為迎接即將到來的競爭挑戰，航空油料企業應在對自身優勢和劣勢、航油市場進入障礙和競爭性進行全面分析的基礎上，制定科學的發展戰略,提供最全面的家電下鄉資訊，這是企業謀求長遠發展的必然選擇。航油企業在戰略制定過程中應講求戰略的適應性、協同性、連續性和柔性，在戰略選擇時應分別從公司層、經營層和職能層入手確定滿足航油企業未來發展要求的戰略內容，在戰略實施時應建立支持企業戰略管理的組織結構、管理機制和文化,提供最全面的金屬纏繞墊片資訊，避免依靠主觀意愿、推斷和危機實施戰略管理，確保戰略的有效實施。
關鍵詞：航油企業 戰略管理 競爭挑戰
戰略，在企業管理領域它特指圍繞企業資源、產品、業務和市場等進行的長遠安排，體現了企業的能力和關系整合，表達了企業對未來的期望。有關研究發現，有戰略的企業比沒有戰略的容易成功，因為面對日趨多變的內、外部環境和不斷加劇的市場競爭,提供最全面的碳分子篩資訊，戰略實施可以使企業以不變應萬變，集中有限資源、循序漸進地建立起核心能力和競爭優勢，從而取得良好的競爭結果和經營業績。
對航空油料企業來說，戰略管理還是一個新課題，但為迎接市場競爭，謀求企業的長遠發展，航油企業應盡快著手開展這項工作，為企業經營和管理指明方向。
在制定戰略之前，航油企業應首先對自身的優勢和劣勢、航油市場進入障礙、航油市場競爭性進行全面評估，掌握關鍵信息，提高戰略制定的準確性。
1航油企業優、劣勢分析
優勢方面，目前航油企業已初具規模，業務范圍覆蓋全國絕大多數機場，在各生產航油的煉廠還設立辦事處；企業一直從事航空油料供應，專業管理經驗豐富，已總結出一整套安全和質量管理規范；企業投資主體已實現多元化，下屬許多企業被改造為合資公司，既分散了經營風險，也完善了管理體制；企業管理權限高度集中，中航油總公司擁有航油、資金統一調配權，并在人事、安全管理等方面擁有決策權，企業命令統一、決策迅速，并初步實現了資源配置的規模經濟；企業與航油用戶棗航空公司都屬于民航企業，彼此淵源較深、關系密切，并非一般意義上的買賣客戶關系。在上述優勢中,提供最全面的魔術圍巾資訊，大多屬于政策性、體制性優勢，一旦國家調整有關政策，這些優勢將會迅速減弱或消失。
劣勢方面，航油企業在航油資源配置、定價方面沒有自主權，使企業受制于人，特別是受制于潛在競爭對手棗航油制造商；企業承擔一些非盈利職能，一方面為保障各機場供油，保持過量航油的貯備，支出較大成本，另一方面不得不犧牲許多利潤去接收那些對機場供油量較少的長期虧損的航油企業；下屬企業點多線長、規模相差較大、資源分布極不平衡,提供最全面的滑輪資訊，宏觀管理難度較大；企業還未真正建立起現代企業制度，具體表現為產權不清晰、權責不明確、政企關系未完全理順、管理有待進一步科學，經營和管理效率、效果都有待進一步提高；航油企業人力資源知識層次偏低、結構不合理、人力資本未充分開發，信息資源利用水平不高，企業管理比較粗放。在上述劣勢中，大部分也屬于政策性和體制性的，只要國家政策放開，經過企業自身努力都可以減弱或消除。但是比較起來，這些劣勢的消除將會明顯慢于企業優勢的喪失，所以航油企業未來發展不容樂觀。
2進入國內航油市場的障礙分析
由于航空業的特殊性，對飛行安全有極高的要求，也涉及到國家安全問題，航空油料的供應管理受國家控制，除非如中國石化、中國石油等國內特大企業有能力外，其他企業包括國外大石油公司進入中國航空油料市場，近期內不會實現的。
3國內航油市場競爭性分析
目前中航油總公司獨資和合資的企業基本壟斷了國內航油市場，市場競爭主要在這些企業間發生，由于中航油總公司主導了市場，所以整個市場競爭度并不強。但是對中航油系企業來說，潛在的競爭對手已經出現，具體如香港航空公司、國外石油公司獨立經營的航油公司、中石油、中石化系公司。他們具有的共同特點是實力雄厚，擁有航油資源控制權，航油專業管理技術和經驗比較成熟，運營成本相對較低，其中前兩類經營和管理水平較高，產品定價與國際接軌。一旦政府有限度放開航油市場，他們將立刻成為頗具威脅的競爭對手。可以預見，在未來航油市場競爭中，企業擁有的資源和資源管理能力將最終決定競爭各方的命運。
4航油企業的戰略制定
（1）在制定戰略過程中，航油企業應注意把握以下四個原則。
①講求戰略的適應性，即在制定戰略時充分考慮企業目前擁有的和未來可得到的資源狀況，力爭實現戰略與資源的匹配。目前航油企業資源現狀是：人力資源方面，員工趨于年青化，35歲以下員工所占比例接近60％，企業中級以上管理人員中30～40歲的超過半數；員工知識層次偏低，具有大學本科以上學歷所占的比例不到30％，具有高級技術職稱所占的比例不到5％；員工技能結構不合理，技術型人才較多，經營型、管理型人才偏少；人力資本還未充分開發，部分企業缺乏公正、公開、公平的人才選拔與使用機制，對員工的培訓也有待完善。未來航油企業在勞動力市場將具有一定競爭優勢，但是在招收高級專業人才（包括高級管理人才）方面仍會有較大難度。航油資源方面，航油企業對航油資源的控制能力較低，在配置上受航油制造商制約，在運輸上受航油運輸商制約，在銷售上受航油使用商棗航空公司制約；受國家政策和企業實力影響，航油企業的議價能力較低，在航油購買和銷售定價方面基本沒有自主權。航油企業所用輔助生產物資種類繁多、用量多少不一，宏觀管理難度較大，目前這類物資的管理有待進一步完善,提供最全面的黑母料資訊，可挖掘的潛力較大。航油企業所用設施、設備投資較大，其維護和維修也耗費許多，目前企業已基本實現對各類設施、設備統一定型和規范管理。航油資源的配置能力短期內不會有太大提高，輔助生產物資的配置則可以進一步完善，設施和設備的配置在多數航油企業中將基本維持不變,提供最全面的frp光纜加強資訊。資金資源方面，航油企業資金需求量較大，在資金籌集方面具有較大壓力，目前企業資金只能基本滿足所需；受資源配置和保障供應職能影響，航油企業大量資金沉淀在油罐中，資金周轉速度較慢，使用效率有待進一步提高。隨著國家金融體制改革的不斷深入,提供最全面的工作鞋資訊，自身信用等級不斷提高，以及投資主體進一步多元化，航油企業在資金資源的配置和使用方面將會有較大進步。信息資源方面，航油企業還未建立覆蓋整個企業的信息傳輸網絡，目前處于辦公自動化初級階段，但已基本實現財務和安全信息的規范管理，從總體上看，企業利用信息資源的水平還不高，在信息收集、處理、使用等方面有許多潛力可挖。未來，航油企業在信息資源硬件棗信息管理系統方面將會有較快發展，但是在信息資源軟件棗信息管理能力方面將會有一段較長的改進時間。從資源現狀考慮，航油企業戰略起點不應過高，應對戰略實施的難度有充分準備，并預設一個相對較長的戰略周期。
②講求戰略的協同性，即企業公司層、經營層和職能層戰略目標應相互統一。在制定戰略時，航油企業應先制定公司層戰略，明確企業發展的目標；然后將公司層戰略轉化為各經營層戰略,提供最全面的地毯資訊，明確企業經營的目標；最后將經營層戰略分解為各職能層戰略，明確企業管理的目標。例如，當企業制定了成本領先的經營戰略后，在市場營銷、財務管理、人力資源、生產管理等職能戰略上就應突出成本控制；當企業制定了差別化的經營戰略后，在市場營銷、人力資源管理、企業文化戰略上也應強調創新，強調建立“人無我有，人有我優”的競爭能力。
③講求戰略的連續性，即企業應根據戰略目標制定詳細的戰略實施規劃，清晰列出五年、十年乃至更長周期的戰略管理任務，這些任務間應該彼此關聯、逐級遞進。在制定戰略時，航油企業應先從職能層戰略入手，制定一系列周期相對較短的管理規劃，然后根據這些規劃制定一系列周期相對較長的經營規劃，最后形成企業的整體規劃。這樣,提供最全面的磁翻板液位計資訊，在企業戰略系統中就出現兩個序列,如果并購雙方的民族文化和企業文化差異過大，一個是目標序列，由公司層到經營層到職能層，一個是規劃序列，從職能層到經營層再到公司層。
④講求戰略的柔性，即企業應根據內、外部環境的變化及時對各層戰略進行調整。目前，一些企業雖然實行了戰略管理，但并未取得良好業績，其中一個重要原因就是出現了戰略與環境的不匹配，這種不匹配可能導致企業出現方向性錯誤，進而使企業遭受重大傷害。為此，航油企業在制定戰略目標時應留有一定余地，在設計戰略實施規劃時也應預留一些變動空間。同時，還應設計一系列指標監控戰略管理過程，評估戰略實施結果，一旦發現問題及時對戰略內容進行相應調整，從而確保企業戰略與環境的契合。