分權程度問題，明確集團總部與下屬企業人力資源管理的職責，提高企業人力資源管理的效率，發揮總部與下屬企業之間的人力資源共享和協同效應。根據集權與分權程度的劃分，人力資源管控模式一般有“集中管理型(或全面管控型)、監管型（或政策指導型）、分散管理型（顧問型）。企業集團的人力資源管控模式，沒有絕對的好壞之分，只有相對的適合與不適合。選擇合適的人力資源管控模式是企業集團人力資源管控模式變革的核心。
人力資源管控模式的變革通常考慮的因素有企業集團的管控模式變革、企業集團的組織架構的變革、企業集團組織規模的變化、企業集團的形成與發展過程、企業集團所處的生命周期階段、企業集團的發展戰略、經營形態的變化，市場環境的變化、行業特點、子公司間的相互依賴程度、企業集團內公司之間的文化相容性、企業家的領導風格、人力資源管理體系的完善程度、人力資源專業人員整體素質狀況等因素。
一、集團管控模式變革與人力資源管控模式的變革
按照集分權程度的大小，企業集團的管控模式分為、戰略管控、財務管控型型和三種基本模式。運營管控模式下總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一,提供最全面的勞保鞋資訊，集團總部制定統一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業貫徹實施。戰略管控模式下，集團總部主要承擔戰略規劃、業務監控與服務職能，一般不設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點一般集中在下屬公司的董事會或總經理，屬于集分權型。財務管控模式下企業集團主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接的業務管理，企業追求的是財務指標，即投資回報，屬于分權型模式。在人力資源管理上主要對外派高管（董事、監事、總經理、財務總監）進行任免與考核。企業集團的三種管控模式對下屬成員企業的管控力度不同，對應的人力資源管控模式也不相同。
運營管控模式下，企業一般采取“全面管理型”的人力資源管控模式。集團總部作為運營控制中心，對集團的所有經營進行直接管控，并進行內部產業供應鏈的整合，所有下屬單位成為整個產業鏈中的一個價值環節。通過整合內部資源，包括內部的人力資源管理、資金調配、物流配送、集中采購、集中銷售來發揮集團優勢。集團總部的人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制訂人力資源開發戰略，管理體系、規章制度、管理流程并監控下屬企業實施。總部對成員企業的人力資源事務進行集中管理，集團統一設置組織架構、集中招聘、統一進行薪酬管控；統一組織培訓開發以及績效管理和員工能力的提升。集團各級企業的人力資源管理需要總部的統一協調執行，集團人力資源部擁有絕對的管理權限，子公司、分公司的人力資源管理受總部人力資源部的嚴格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。
戰略管控模式下，通常選擇“監管型”人力資源管控模式。集團總部作為戰略控制中心，對集團的戰略統一規劃并監控執行。在整個集團范圍內統一優化配置戰略資源，對關鍵業務有一定程度的控制。通過績效管理、經營隊伍管理、預算、統一資金管理等手段進行管理。集團人力資源部門作為人力資源的政策監控中心，負責對下屬企業人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程的建設進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見和建議。，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊的核心職能進行戰略性管理和監控。總部通過對成員企業的關鍵績效指標進行考核，對關鍵崗位管理人員進行管理，不涉及成員企業的具體事務。通過以貫穿人力資源的招聘、培訓、績效和薪酬管理的能力素質模型為核心，構建符合集團戰略目標的組織能力；通過集團戰略目標的有效分解，保證集團總部和成員企業及集團所有員工戰略目標一致；集團通過對成員企業關鍵管理人員的績效管理和重點關注，保證集團干部儲備。
企業集團財務管控模式下，通常選擇“顧問式”的人力資源管控模式。集團總部作為財務控制中心，通過股權控制分子公司的重大決策。追求資本回報，不參與日常業務運作。在人力資源管理方面對各成員企業實行分散管理，總部不加以控制。。集團公司人力資源部門作為人力資源的咨詢服務中心，負責提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源咨詢顧問，下屬企業自主制訂并實施人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程。總部通過專業咨詢為成員企業提供服務，幫助成員企業提高人力資源管理水平，通過人力資源提高投資回報率。
隨著企業集團的不斷發展，企業由一個專業公司演變成多個專業公司以及產業鏈上下游的初步延伸，形成單一產業的企業集團，人力資源管控模式也有單一企業向集團化人力資源管理演進，不過初次集團化的集團公司由于產業單一，集團規模不大，集團大多實行運營管控型的管控模式,提供最全面的滾輪架操作機資訊，人力資源管控也是采取直管型。隨著集團規模的再次擴大和產業鏈上下游的完全整合，以及兼并重組。企業集團的管控模式會由運營管控向戰略管控轉變，而人力資源管控模式也會會隨之由全面管控型向政策向政策監控型轉變。
人力資源管控模式隨著集團管控模式變革而變革，集團管控模式決定人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變革又推動集團管控模式的變革。
二、企業集團的組織架構與人力資源管控模式的選擇
西方學者威廉姆森（Williamson，1975）在《市場與層級組織》一文中將企業組織架構按組建的過程分為U型 (集中的一元結構unitary structure，簡稱U型結構U-Form）、H型 (控股公司結構，簡稱H型結構,提供最全面的鉛酸蓄電池資訊；和M型 (多分支單位結構，或譯事業部制，即M型結構。三種基本類型。企業集團的組織架構也主要有這三種模式。M-Form)multidivisional structureH-Form)holding company
（一）U型結構
U 型結構也稱一元結構，是現代企業最基本的組織結構,提供最全面的干粉混合機資訊，其特點是管理層級的集中控制。U型結構有三種基本形式：
（1）直線結構（Line structure）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。
（2）職能結構（Functional structure）。職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。
（3）直線職能制（line and function system）。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。
U 型結構是一種高度集權的結構形式。其基本特征是：企業的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，各部門獨立性很小，企業實行集中控制和統一指揮，每個部門或系統由企業高層領導直接進行管理。U 型結構可以使企業達到必要的規模和效率，適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。U 型結構的優點是有利于企業集中有限的資源，投到最有效的項目上去；有利于產供銷各個環節之間的緊密協調。U 型結構的缺點高層領導者陷于日常經營活動，疏于考慮企業長遠的發展戰略；由于行政機構越來越龐大,提供最全面的煤氣發生爐資訊，各部門之間的協調也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。目前大多數以制造業為主的單一產業集團，以連鎖流通為主的商貿集團等為了便于高度集權和集中控制，大都實行U型組織架構。
（二）H型結構
H型結構（Holding Company Structure）就是控股公司結構，嚴格講它并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。H型公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構較多地出現于橫向合并而形成的企業中,提供最全面的導熱油電加熱器資訊。H型結構的顯著特征是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。但是為了協調全公司的業務，母公司主要是對子公司進行計劃管理、財務管理和人事管理,一旦脫離&ldquo。H型結構中包含了U型結構,提供最全面的肉驢資訊，僅是過渡形式逐步演化為M型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。
H型結構的特點是母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產上的聯結關系。母公司對子公司的控制，主要是憑借股權，在股東會和董事會的決策中發揮作用，并通過任免董事長和總經理來貫徹實施母公司的戰略意圖。子公司與事業部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業。它有自己的公司名稱和公司章程，其財產與母公司的財產彼此獨立注冊，各有自己的資產負債表。子公司自主經營、獨立核算、自負盈虧，獨立承擔民事責任。
控股公司依據其所從事活動的內容,提供最全面的氣源分配器資訊，可分為純粹控股公司（Pure Holding Compyany）和混合控股公司（Mixed Holding Company）兩種。純粹控股公司掌握子公司的股權，以此支配子公司的重大決策和生產經營活動，而其自身不直接從事生產經營活動。混合控股公司一方面掌握子公司的控制權，支配子公司的生產經營活動；另一方面又直接從事某種實際的生產經營活動,提供最全面的加氣塊設備資訊。在H型結構中，整個團體是一個松散的聯合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束性很小。
目前的多元化企業集團大都是控股公司的組織架構，企業集團通過兼并重組或產業鏈延伸，形成控股公司架構。
（三）M型組織結構
M型結構（Multidivisional structure）亦稱事業部制或多部門結構，有時也稱為產品事業部或戰略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部,提供最全面的廣場磚資訊。
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。
事業部制分為產品事業部和區域事業部。產品事業部是按照產品或產品系列組織業務活動，以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。區域事業部是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。一般設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
事業部制的有點是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。其缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。